“Did you ever wonder why so much education and training, management consultation, organizational research, and so many books and articles produce so few changes in actual management practice? Did you ever wonder why the little change that does occur often happens with such great difficulty? Why it is that, at the end of so many books and seminars, leaders report being enlightened and wiser, but not much happens in their organizations?”
– Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton; The Knowing-doing Gap
Muutos ei ole viestintäkampanja
Tutkimusten valossa muutoksen tekeminen ja muutoksen johtaminen työyhteisössä on vähintäänkin haastavaa. Ja muutostyön epäonnistuessa tai hidastuessa syytetään usein “huonoa jalkauttamista”.
Jalkauttaminen, ymmärryttäminen, ja jopa “muutoksen viestintä”, ovat kuitenkin kaikki huonoja käsitteitä sille, mitä toiminnan muutoksessa todella tapahtuu. Näiden käyttö antaa ymmärtää, että johto on siirtämässä valmiiksi mietittyä asiaa organisaatiohierarkiassa alaspäin. Tavoitteena on antaa esimiehille ja työntekijöille ohjeita muutoksen toteuttamiseksi ja esittää virallinen tulkinta siitä, missä ollaan ja mihin ollaan menossa. Sanoma pyritään putouksen lailla valuttamaan organisaation yhdeltä tasolta toiselle ilman, että se vesittyy matkalla. Esimiehet vievät kapulaa eteenpäin kukin omissa yksiköissään, ja johto toivoo viestin perillemenoa. Viestinvälityksen tarve kumpuaa pelosta, jonka mukaan prosessi karkaa käsistä, jos eri osapuolia ei ohjeisteta tarkasti.
Mutta kun sanoma muutoksesta jähmetetään ja pidetään kaikille samanlaisena, käy paradoksaalisesti niin, että prosessi ei voi käynnistää organisaatiossa ajattelua, toimintaa ja aitoa innostumista. Tämä johtuu siitä, että sitä maaperää johon muutosta ollaan viemässä ei huomioida. Työntekijät nähdään tyhjinä tauluina, jotka halutaan täyttää informaatiolla ja “ymmärryksellä”. Inhimillistä, kokemustiedolla jo täytettyä kovalevyä ei kuitenkaan voi tyhjentää, vaan uusi on rakennettava vanhan sisältä.
Muutos on vuorovaikutuksessa tapahtuvaa oppimista
Muutos työyhteisössä tarkoittaa toimintatapojen ja niihin liittyvien ajattelutapojen muuttamista. Muutokset ovat usein näennäisen selkeitä, kuten uuden yksityiskohtaisesti määritellyn digijärjestelmän käyttöönotto. Yhä useammin “muutos” kuvaa myös tilannetta, jossa työyhteisön itsensä toivotaan löytävän tapoja saavuttaa johdon ilmaisemaa tarvittavaa muutosta toiminnan tuloksessa.
Molemmissa tilanteissa kyse on oppimisesta, ja tarkemmin sanottuna: kokeneen ihmisen ja työyhteisön oppimisesta. Muutosta hidastava haaste ei ole uuden osaaminen tai tiedon puuttuminen vaan kokemuksilla vahvistuneen vanhan tiedon vahvuus ja olemassaolo. Työyhteisössä jo käytössä olevat toimintatavat, rutiinit ja tavat kuvata tilanteita ja puhua asioista, syövät kaiken ajattelun ja toiminnan tilan ja ajan työyhteisön arjessa. Olemassa olevat toimintatavat, ajattelumallit ja työhön liittyvät keskustelut, toteutuvat ja toistuvat arjen työssä lähes “ohjelmoidusti”. Useiden tutkimusten mukaan suurin osa työssä tapahtuvasta keskustelusta koostuu jo käytyjen keskustelujen toistosta. Tästä huolimatta tapahtuu myös työyhteisön oppimista ja toimintatapojen jatkuvaa, hienosäädöntapaista muutosta. Toimintatapoja muutetaan vähitellen, käytännön kokemusten valossa. Muutokset syntyvät arkisissa keskusteluissa ja ei-muodollisessa viestinnässä yhteisön jäsenten ja myös sen asiakkaiden kesken. Kokemuksen ja yhteisen keskustelun kautta syntyvä yhteinen osaaminen on työyhteisön omaa tietoa, johon yhteisön jäsenillä syntyy kokemuksen kautta vankkumaton luottamus.
Oppimiskokemuksen johtaminen
Työyhteisö muuttuu, menestyy — oppii — edellä kuvatulla tavalla niin kauan, kunnes yhteisö joutuu arjessa tilanteeseen, jossa sen toiminta- ja ajattelutavat eivät toimi ympäristön, esimerkiksi asiakkaiden, edellyttämällä tavalla. Itsestään selvät toimintatavat eivät nyt toimikaan, ja hyvää selitystä tähän ei tunnu työyhteisön pohdinnoissa löytyvän. Hyvä esimerkki tästä olkoon vaikkapa uutismediatalon toimitus, joka ihmettelee, miksi lehtitilausten määrä jatkuvasti laskee, vaikka toimitus tekee mielestään vähintäänkin yhtä hyvää journalistiikkaa kuin ennen.
Työyhteisö on kohdannut “ymmärtämisen ongelman”, tilanteen josta Pisa-palkitut suomalaiset opettajat puhuvat “oppimiskokemuksena”. Vain hieman kärjistäen voidaan sanoa, että osaaminen, joka on arjen kokemuksista rakennettu, voi alkaa toden teolla muuttua vasta uuden, selvästi toisenlaista toimintaa vaativan oppimiskokemuksen kautta. Tällaiseen kokemukseen joutuminen synnyttää parhaimmillaan työyhteisössä innostuksen kokeiluihin tai vaikkapa asiakkaiden tutkimiseen parempien selitysten ja uusien toimintamallien löytämiseksi. Pahimmillaan, huonosti johdettuna, “oppimiskokemuksesta” tulee lamaannuttava. Samalla on muistettava, että oppimiskokemuksesta käy myös sellainen tilanne, jossa työyhteisö saa mahdollisuuden käytännössä kokeilla ja itse todistaa uuttaa työtapaa, esimerkiksi digitaalista sellaista, joka kertaheitolla parantaa tai korvaa aikaisemman toimintatavan.
Koska muutoksella on kiire, unohtuu — usein “aktiivisesti” — että organisaation eri tiimit ja ryhmät kokevat tilanteen erilaisten omien kokemusten perusteella hyvin eri lailla.
Epäonnistuneessa muutoshankkeessa on usein kysymys siitä, että johto yrittää “viedä” muutosta organisaatiolle kertomalla ja “ymmärryttämällä” muutosviestiä esimerkiksi työpajoissa. Koska muutoksella on kiire, unohtuu — usein “aktiivisesti” — että organisaation eri tiimit ja ryhmät kokevat tilanteen erilaisten omien kokemusten perusteella hyvin eri lailla. On edistyksellisiä tiimejä ja yksilöitä, jotka ovat jo pitkään olleet muutoksen tiellä, ja on tiimejä ja yksilöitä, jotka eivät ole kokeneet olevansa tilanteessa, joka vaatii toimintatavan muuttamista. Muutosta haluavan johdon järjestämät keskustelutilaisuudet ja (jalkautus)työpajat ja muut muutosviestit jättävät nämä tiimit kylmiksi.
Jalkauttamiseen turvaudutaan johdossa usein kiireen lisäksi siksi, että valmistaudutaan henkisesti siihen, että “muutosprojekti” tulee vaatimaan johdolta ja esimiehiltä osallistumista kymmeniin esityksiin ja työpajakeskusteluihin.
Ensin on itse koettava muutoksen tarve
Kokemuksemme mukaan muutoksen toteuttamiseen on olemassa toinen tapa. Se käyttää voimanlähteenään työyhteisöissä olevaa kykyä innostua kokeilla ja uudistua, tilanteessa, jossa he itse kokevat ja huomaavat oman toimintatavan riittämättömyyden. Johdolle jalkauttamisen jättäminen tarkoittaa tiimien ja ryhmien — ja siten myös yksilöiden — innostamista muutoksiin haastamalla ja ohjaamalla heitä havainnoiman ja näkemään toimintansa esimerkiksi asiakkaiden näkökulmasta. Näin syntyy organisaatiossa, sen kaikissa yhteisöissä, aito oman toiminnan kehittäminen. Ja muutoksen suuntaa antavasta tarinankerronnasta, siitä mihin olemme organisaationa pyrkimässä, vastaa edelleen johto.
“But one of the most important insights from our research is that knowledge that is actually implemented is much more likely to be acquired from learning by doing than from learning by reading, listening, or even thinking. One of our main recommendations is to engage more frequently in thoughtful action. Spend less time just contemplating and talking about organizational problems. Taking action will generate experience from which you can learn.”
– Jeffrey Pfeffer& Robert Sutton; The Knowing-doing Gap
___________________
Lukusuosituksena kolme kovaa klassikkoa:
- Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton: The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action
- Karl E. Weick: Sensemaking in organisations
- Etienne Wenger: Communities of Practice: Learning, Meaning, And Identity
